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第四章 数据和企业管理,高层更看重大数据

1801 人参与  2018年10月16日 12:45  分类 : 大数据精品文章  评论

大数据带来的好处让很多占得先机的企业尝尽了甜头,其后的其他企业相继模仿、穷追不舍。要在这个充满机遇的时代打下一片江山,需要企业上上下下都对大数据有敏锐的把握,专业的综合人才是能够带给企业全新的驱动力的主力军。

沃尔玛如何用数据构建管理模式

家乐福和沃尔玛等大型超市,已经成了所有市民生活中必须去的地方。这些大型超市进入中国市场之后,中国市场的零售行 业发生了很大的变化。沃尔玛的优质服务和高销售额,使得很多企业都争相研究其管理方面的方法和经验。例如,沃尔玛要求所有的工作人员都要学会微笑,见到顾 客的时候保持标准的微笑,并且对员工进行各方面的培训。但是,很多人不知道的是,沃尔玛的管理经验的核心之一就是它科学化的数字管理,沃尔玛也需要利用对 数据的分析来解决销售过程中的问题,提高顾客的满意度。

顾客在逛超市的时候,不会只买一种商品,而是会买很多相关的商品。例如,顾客想要购买大米的时候,就会顺带购买做菜 需要的蔬菜、油、各种调味品等。顾客在购买洗衣粉的时候,就会想到购买卫生纸、香皂等日用品。很多顾客的购买动机都是偶然的,很可能因为一个降价的标志, 而购买了很多原本没有想要购买的商品。沃尔玛将大量的数据整合分析之后,发现一条规律:如果商品之间具有一定的相关性,一般为互补品关系,就会增加商品的 销售量。例如,沃尔玛通过数据分析发现,超市里蔬菜、肉类和食用油的销售比例为100:80:10。足以证明上述的规律是普遍存在的。

职业经理人经常会来到销售现场,做一些检查巡视的工作,但是除此之外,他们同样非常关注其他相关数据的变化。在一些 大型的连锁超市里,收银台会随时收集顾客的采购信息,并将之传送到后台的ERP信息系统,从而进行统计。有的超市7点才开门,9点就已经做好了数据汇总的 工作。这样一来,经理就可以通过汇总报表观察超市各商品的比例,以蔬菜、肉类和食用油为例,这三种商品的正常比例应该为100:80:10,但如果数据显 示结果为100:40:10,就说明肉类的销售出现了异常。销售了100单位的蔬菜的同时,本应销售掉80单位的肉类,但是今天肉类的销售却降了一半,经 理会立即跑到肉类销售区去查看原因。看是价格的、陈列的,还是质量的问题。一旦发现原因,就可以立即进行有针对性的调整。这样,问题的苗头刚出现,就会被 迅速控制和改善。这就是“即时干预”管理法。

如果没有这些数据,超市经理的观察感受就是:超市的员工非常忙碌,货架前站着络绎不绝的顾客,一切看起来都很顺利。超市经理在巡视中能发现的问题,大概也就是类似商品摆放不当,员工服装不整齐之类的问题,而最关键的要点则很容易被忽略掉。

在对每天的报表数据进行统计和分析后,经理可以发现更多的问题。比如,一周后的某一天,超市7点开门后,经理9点看 到蔬菜、肉类和食用油的销售比例是50:40:5。商品的销售比例没有问题,但销量却出现了问题,这是因为整体客流量降低了。这时候就要去查明,为什么今 天的客流量整体减少了?

“相信数据,用数据说话”,在沃尔玛等国际型企业中,已经成为职业经理人的思维惯式。

让大数据进入企业管理

人的经验和感觉经常会与事实有所偏差,而在大数据时代,无论做什么工作,管理者都需要学会用数据做管理,而不是凭感觉。

随着不断地发展壮大,很多中国中小企业都开始进入大型企业的行列。随着中国企业对规模化管理的需求的加大,很多企业 都迫切需要解决很多一直存在的问题。比如,复制和扩大规模,提升执行力,建立企业文化等等。而几乎所有这些问题,其实都可以通过数量化思维解决。根据企业 运营产生的各项数据,管理者可以清楚地看清现状,并做出正确的决策,从而让企业处于良性发展之中。

关于管理定义的描述多到让人眼花缭乱,但是无论是哪种定义,都离不开“目标”这两个字,管理其实就是相对于目标而言的。那么,目标到底是什么呢?

(1)将数据作为方向

以数量化思维来理解,目标其实就是“目的”的数量化标准,而“目的”则可以理解为企业愿景或个人梦想,比如成为全球领先或著名学者等。

目标则是“目的”的标尺,是对于“目的”的范围和程度的数据定义。比如,你的目的是成为全球领先,什么是全球领先 呢?需要100亿美元的销售额,并在同行中排名全球前五;比如你的目的是成为著名学者,什么是著名学者呢?得有10本专著、100篇刊登在核心期刊上的论 文,并在国内多所知名大学任教。

目标是员工奋斗的方向。如果管理者在下达指示说:“把这项工作做好”,员工只会感到迷茫,他们不知道要做到怎样的程度,才叫作“做好”。不是每个员工都能够领会和把握管理者的要求,在不断的揣测中,误差在所难免。

在目标制定过程中,有一个重要的原则——“SMART”原则,而其中最为关键的就是“M(measurable)” ——可度量,即将绩效指标数量化或行为化,并确保相关数据的可收集。M往往是中国企业管理的弱项,管理者最喜欢说的就是“尽快”“尽力”……而对于“尽 快”和“尽力”的理解,员工和管理者往往有所偏差。

如果用数量化思维来做,结果就大不相同。比如管理者想要给老员工安排深化培训,自然不能简单地说“为老员工安排进一步的培训”,而应该下达这样的指示:

目标人群:在公司工作五年以上的员工;

培训时间:2个月内;

培训内容:与初期培训内容有所差别,添加沟通技巧、时间管理方面的培训内容;

培训结果:调查评估达到80分;

负责人:培训部门主管

管理者在处理企业管理工作时,要避免使用不清晰的词汇,而应该以可度量的数据作为员工努力、公司发展的方向。

(2)用数据复制成功

很多人喜欢到肯德基、麦当劳这样的餐厅就餐,因为无论在哪个城市的哪家分店,它们的价格、服务质量、餐饮质量都相差 无几,它们是怎么做到的呢?通过尽可能地以自动化设备烹制,来确定各种食品的加工时间,并详细制定了各环节员工的操作步骤,将其精确到秒,肯德基、麦当劳 就有了一套可以复制的标准流程,这就是定量规范的原则。

“复制成功”,就是将局部的成功经验进行归纳总结,将其标准化、流程化,以精确的数字进行描述,从而直接复制到整体中去。而这样的成功方式,离不开数据作为依据和标准。

中国餐饮很难做到麦当劳、肯德基这样的全球连锁,就在于中餐食谱无法复制。中餐菜谱中经常会出现“几块”“几条” “捶松”“沾满”“油六成熟”这样的词。可是,一块到底是多大?一条到底是多长?捶松是松到什么地步?沾满是沾到多厚?六成熟是多少摄氏度?很多人不知 道,也因此,同样一个食谱,每个人做出来的味道却都不一样。

在中国的文化背景下,感情和道德被很多管理者作为管理标准,并将之作为决策依据。数量化管理与中国这样的文化背景相比,可以说是格格不入,这也是工业革命后,西方国家得以超越中国的原因之一。

(3)数据提高执行力

越来越多的管理者开始关注企业执行力的问题,这是因为企业员工在相互推诿中,经常会“说了不做,做了也做不好”。

中国有句古话,“没有功劳、也有苦劳”。很多管理者在考核员工时同样抱着这样的心态,然而,企业经营就需要盈利,有 的企业想要成为全球领先,有的企业可能只想着维持生存,但无论如何,都需要盈利作为结果。如果在企业管理中,忽视了结果,只以过程而论,那即使员工超负荷 劳动,最终也可能只是“徒劳无功”。

很多中国企业在执行力上都有所缺陷,归根结底就是因为缺乏数量化的管理理念。在数量化的管理理念下,决策或者计划的执行就有章可循,当一切以数据说话时,员工也会只看自己的业绩结果,而不是自己付出了多少劳动。

职业经理人需要明白,自己最终追求的是一个量化的结果,而不是员工的工作劳动,因此,职业经理人的工作必须以结果为 导向。在工作中,必然存在各种各样的风险,让员工的劳动化为乌有,但这并不能成为借口。在管理者的职业发展和收入提升中,量化结果才是关键。优秀的职业经 理人会以完善的准备工作,规避风险,并积极地采取行动,以一种坚强的态度面对恶劣的环境,而不是互相推诿或找借口。

什么是以结果为导向?首先,得以风险预估和细节管理,来规避风险、提高效率;其次,在工作中,不要找借口,而是以结 果为衡量工作的唯一标准。西点军校最重要的一条行为准则就是——“没有任何借口”,每个人都应该想尽办法去完成工作,而不是想尽办法为失败找看似合理的借 口。完美的执行力,内涵就是敬业、责任、服从和诚实。

职业乞丐脑袋里的大数据

无论做什么工作,都需要良好的职业精神。什么是良好的职业精神呢?同样要落实到数据上,要用数据去分析和解决问题。网上流传着这样一个关于乞丐的笑话:

有一天,小张刚逛完商场,买了一条名牌牛仔裤,他在商场门口等一个朋友。这时候,一个乞丐直接来到小张的面前停住。不出意外的,这个乞丐开口就说道:“先生,行行好,可怜可怜我吧。”小张也懒得躲开,就扔了一个硬币给他,闲得无聊的小张,还和乞丐聊了起来。

乞丐倒也不赶着做下单生意,而是说道:“我一直在这条路附近乞讨,一看到你,我就知道我要有收入了。能买Levi’s的主,都不会太吝啬的。”小张很是惊讶:“懂得还挺多啊!”

乞丐说道:“乞丐也不是那么好做的,也得有方法。”小张一愣之下,也十分好奇:“什么方法?”

“我做过计算的,这里是市中心,每天这里的人流量都超过1万人,虽然很多是穷人,但更多的还是有钱人。按理来说,只 要我每天都能跟每个人讨到一块钱,我一个月就能挣到30万。当然,不是每个人都会给钱的,我也没办法一天向一万个人伸手。那我就得好好利用我的时间,找到 能给我钱的人,才能挣到更多的钱啊。”小张想想确实如此,乞丐又继续说道:“我乞讨了这么久,也计算过,在这个商场门口,每天的人流量中,有三成是我的目 标客户,有70%的概率会给我钱;而两成是潜在客户,成功概率是50%;至于剩下的五成,我可没时间浪费在他们身上。”

小张又问道:“你怎么看待你的客户的?”

“首先是目标客户,这又分为两种:第一种就像您这样的年轻先生,有钱又大方;第二种是那些情侣,男人怕丢面子,就会 给钱的。其次是潜在客户了,就是那些一个人的漂亮姑娘,她们总是不想被乞丐纠缠,所以会‘破财免灾’。而无论是哪种客户,我都会选择年龄在20-30岁之 间的。太年轻,没钱;年纪大,有钱,但男人的钱在老婆那里,女人又抠门。所以呢,找他们要钱,那可就太难了。”

“那你一天能挣到多少钱?”

“工作日的时候差点儿,就三百左右吧,但是周末的时候,能有六七百。”

“这么多?”小张不禁有点怀疑。

乞丐就又给小张算了笔账:“我也不会让自己太辛苦,和你们一样,我一天就工作八个小时,从中午11点到晚上七点,周 末肯定是要出来的,但周一到周五的时间,我会休息两天。我每次伸手呢,大概是5秒钟的时间,当然,还有来回走动和搜索目标的时间,所以大概1分钟能乞讨一 次,8个小时就是480次。再乘以一下概率——(70%+50%)/2——就是60%,就是288块了。”

小张越听越感兴趣,觉着这人做乞丐真是屈才了,完全可以胜任一个市场营销总监了,就让他继续说。

“很多人觉得乞丐其实是靠运气吃饭的,可不是这样的。我就这么说吧,看到一个小伙和一美女一起出来,你选哪个乞讨?”小张想了想,说不知道。

“应该去找小伙,身边就是美女,他好意思不给吗?你要去找女的啊,小伙直接走过去了,美女也装着害怕远远躲开了。”

小张还在咂摸着其中的道理,乞丐就说了:“所以说啊,得职业一点儿才能挣钱啊。”小张听过十几个老总说过这句话,从 来没想过会从乞丐的嘴里听到。“大多数乞丐一个月就讨个两三千块,我呢,每个月都是将近两万……”乞丐还没说完,小张就激动地说道:“你有兴趣收我做徒弟 吗?”

虽然只是个笑话,但事实确实如此,无论是什么职业,即使是一个乞丐,也能依靠职业化挣大钱。

职业经理人与大数据

既然乞丐都能依靠职业化挣大钱,那么真正的职业经理人应该如何去做呢?刘峰在一家国际著名的通信企业工作,经过八年的工作,他已经晋升为了公司的产品部门经理,负责新款手机在中国的产品定型和推广工作,看看刘峰是如何来做的吧:

(1)计划是第一位。

每天早上8点,刘峰就会从家出发,开车前往公司,而公司的上班时间是9点。刘峰计算过,家里距离公司10.8公 里,8点出门的话,就会避开早高峰,只需要30分钟就能到达公司。但如果踩着9点去公司的话,就会融入到早高峰的车流中,得45分钟才能到达公司,也就是 说得8点一刻出门。刘峰就想了,与其时间浪费在堵车上,还不如提前15分钟出门,还能多出来30分钟为一天的工作做点准备。

而在去公司的路上,刘峰还会把当天要做的工作都拿出来想想,看看哪些是重要、紧急的工作需要优先处理的,哪些是可以授权给下属去做的,哪些工作不那么紧急。

今天,刘峰在路上把自己的工作大致梳理了下,包括:向领导汇报新产品的开发进度,检查督促下属的工作进度,与供应商 讨论新产品的生产,另外,还要再招3名工程师,研发后两个季度计划推出的3款手机,还有一些突发的临时性工作得做好准备。刘峰想了想,还是招聘的事情最重 要,毕竟,这关系到公司的下一步发展。

8点半的时候,刘峰到达办公室,他的第一件事就是打开电脑查收邮件。因为公司总部与北京有6个小时的时差,所以刘峰 经常会收到总部同事夜里发来的邮件。今天早上,刘峰打开邮箱时,里面已经有了18封邮件。关于查看邮件,刘峰也有着自己的方法:刘峰首先会查看那些只发给 他一个人的邮件,因为那里面通常有关于他直接负责的事务;接下来,刘峰才会查看群发的邮件;最后,则是那些抄送的邮件。在快速查看邮件的过程中,刘峰会对 一些简单的邮件,直接回复过去,重要的则标记好,而不太重要的则直接转发给下属。当刘峰处理完今天的18封邮件时,已经是8点50分了。

接下来,刘峰就开始思考关于招聘的工作了。现在,想要招几个既专业又懂市场的人才,实在是太难了。虽然猎头招聘能找到这样的优质人才,但因为部门的预算有限,手头的经费只能支持他通过猎头招一个人才,另外两个则只能想其他办法了——拓宽招聘渠道成了当务之急。

(2)工作安排要周密。

8点55分的时候,秘书小董来到了公司,两人打了个招呼,刘峰就让她休息一会,等十分钟之后讨论工作安排。

刘峰想要小董负责招聘工作,但小董既没有这方面的背景,也不懂得关于研发的专业知识,因此,刘峰必须得详细地教导小董怎么去做才行。

十分钟之后,小董来到了办公室,刘峰就详细说了关于这次招聘的工作:首先,刘峰介绍了这次招聘工作的背景、困难和重 要性,以及关于所需人才的具体指标;然后,刘峰明确告诉小董,希望她在目前4个主要的行业网站上,以及微博上发布招聘信息,并提醒她注意,行业网站的招聘 内容与微博上的要有所区别,至于具体如何去做,可以自己“百度一下”;刘峰又询问了小董今天既定的工作计划,经过一番计较之后,刘峰就提出了要求,让小董 在下午2点之前完成草稿发给他,等到审核通过后,要在下午2点之前发布完成,并反馈各网页招聘信息的截图;最后,刘峰询问小董是否能够做到,小董自然给予 了肯定的答复。

(3)量化分析很重要。

安排完招聘工作,已经9点半了,刘峰来到了会议室——今天有一场各部门经理都须参加的市场会议,会议的主要内容其实就是关于马上就要到来的“小长假”的促销事宜。市场总监直接就问道:“促销目标大家都知道了,那应该采取怎样的促销形式,要投入多少预算呢?”

刘峰其实早早就做好了准备,于是直接递交了自己的分析数据:根据近五年的销售数据,在对信函直邮、媒体广告、网站抽 奖等推广形式的每年投入产出比进行分析后,刘峰还根据市场环境,指出了每种推广形式在未来一年的升降趋势。最后,刘峰提出应该将推广重点放在“网站抽奖” 上,因为近几年来,这种推广形式的参与人数平均每年上升达到38%,而投入产出比则平均上升29%,而其他推广形式则表现平平。

接下来,大家重点讨论了如何去做网站抽奖,而市场总监也对这种方案表示支持。

(4)决策需要集思广益。

10点半的时候,公司资深调查顾问陈杰如约到访,在一个月之前,刘峰就将关于新产品的20份设计稿交给了陈杰,让他 的团队做好市场调研工作,并从中选出三款最受欢迎的界面。由于新产品的目标客户是年轻白领,刘峰曾经找到200个不同年龄和消费水平的白领进行调研,从而 在500多个设计稿中选出了这20个,但因为自己精力有限,因此,刘峰需要找专业的调查公司来做更细致的调研工作。

陈杰的调查范围涉及2000人,并按照有无购买过本品牌产品以及年龄、性别等进行了分类调查,最终选择了三款大家比较喜欢的设计,从而保证新产品上市后能够尽快得到目标客户的认可。

(5)以结果为导向。

11点多的时候,刘峰突然接到研发部门的电话,说是遇到了一个难题:因为原定电池供应商无法购进足够原材料,因此,无法按时提供原计划的手机电池,而替代电池在电量上又有所缺陷,将会影响到新产品的客户体验,可能会使新产品的销量面临困境。

刘峰并不负责新产品的研发,但作为公司今年的旗舰产品,如果该产品的销量出现问题的话,今年的销售任务也将无法达 成。到那时候,领导不会区分谁是研发负责人、是不是电池供应商的问题,而是会直接找刘峰这个产品部门经理。因此,这个问题出现后,刘峰第一个想法就是如何 解决,如何保证结果。

幸运的是,刘峰曾经在研发部工作过一段时间,有着自己的一些人脉,于是,他立刻致电某电池领域专家,询问解决方案,并让自己的得力副手立刻赶往深圳,与当地的研发部门一起找到替代方案。

想要成为像刘峰这样的职业经理人,就必须在工作中运用数量化的思维方式和工作方法,如果老板想要拥有这样的人才作为下属,更需要将数量化融入到企业文化之中。

企业组织管理不介入大数据,就要被淘汰

传统企业组织的发展必然会经历这样几个环节:初创期,只是一个几个人的小团队,大家相互帮助,每个人都需要负责几种 工作,分工也很不明确;随着业绩的增长、规模的扩大,企业首先会实现专业化的分工,确定各部门、各岗位的职能,并逐渐形成层级,提高管理效率,确保企业决 策的上通下达;当企业进一步拓展,业务种类增加、经营地区增加时,总公司领导分公司的组织结构则会使工作效率降低,事业部制随之出现;当企业发展到相当的 规模时,则会采用矩阵制……而随着企业员工的增多,企业的沟通效率也逐渐降低,与此同时,管理人员也会出现冗余——这就是所谓的“大企业病”。

而在大数据时代,“大企业病”也找到了合适的解决方案。随着各种数据的收集、利用,信息得以在企业内部有序传播,从 而提高企业内部的沟通效率,另外,当企业拥有一套完善的数据系统时,很多需要用运算解决的决策工作,也可以直接依靠数据系统解决,相关的管理人员则可以进 行裁撤。

(1)“合久必分,分久必合”。

在传统的企业组织结构中,为了提高工作效率,企业会不断细化分工,出现很多部门和岗位,而在这种情况下,单个的部门 或岗位则很难看清楚企业整体的发展目标。而在大数据时代下,企业内部信息得以迅速、有效传播,沟通效率的提升,使得企业的每个人都能够及时了解企业各方面 的信息,从而在相互协作中,实现企业整体的成功。虽然企业的部门和层级仍然可能存在,但大数据会让企业各部门、层级跨越界限,深度合作。

(2)垂直边界得以重组。

在大数据时代下,传统企业组织结构的垂直管理会愈趋扁平化。随着互联网与信息技术的发展和普及,企业在引入OA系 统、CRM系统、ERP系统等企业管理系统后,其工作效率和沟通效率都得到了极大的提升,但仍然面临着很多问题,比如不同系统中的多种数据的整合、数据获 取的及时性以及系统数据分析的自动化等。

而这些都需要大数据技术来解决,数据将成为企业的一项重要资产,而支持结构化和非结构化数据的数据中心,则成为大企 业发展的必备要素;小企业则可以通过合作,使用一些公共的数据中心。这样一来,企业数据则可以在多个系统中迅速整合到数据中心,并推送给有需要的部门或岗 位。另外,数据中心也可以利用大数据的算法,自动分析数据,从而更为迅速地形成更准确的分析报告。

随着信息的扁平化,企业的业务流程也将愈趋扁平化。立足于大数据,企业业务的中间环节将被大幅度压缩,业务流程的效 率也得到巨大提升。由于在大数据管理下,企业的沟通环节更少,信息弱化自然也就越少。而且业务的支撑工作也可以预先进行处理,并实时获得营销结果,整个业 务流程都得以缩短。在扁平化的业务流程中,企业也将真正地实现“以客户为中心”。

业务流程的扁平化,则需要组织的扁平化给予支持。在传统的业务流程中,各层级智能都被限定,而这与扁平化的业务流程 则有所出入,会影响新流程的业务开展。因此,当企业运用大数据进行企业管理时,领导就应当用于改革,删减企业冗余部门和岗位。扁平化的组织结构将不再以管 理控制为主要职能,而是以支撑服务为主。

(3)水平边界得以融合。

在传统企业组织结构中,由于各部门职能不同,其产生的数据格式也有所区别,比如市场部门的信息多是结构化和多媒体数 据,而客服则多为文本数据,研发的数据则更为多样……数据的格式区别,也直接使得各部门之间的相互了解出现障碍,“以邻为壑”的现象时有发生。企业内部沟 通和协作成本过大,也会使得企业无法对市场进行反应。

这一问题其实由来已久,企业家和管理学家也提出了各种解决方案,但都存在这样那样的问题。而大数据则让企业的水平边 界得以融合,由于大数据时代下,各部门间信息透明化,信息也得以及时传播。当数据中心建立之后,各部门数据可以有效存储并解读,使得企业各部门终于能够形 成一个整体,共同组成一个完整、全面的信息流。

在传统的企业组织结构中,各部门间的信息传递是单向的,每个部门都会出于本部门的利益对所搜集到的信息进行筛选,线 性的信息传递也使得所需时间跨度变得相当长。为了解决这一问题,有的企业建立了独立的分析团队,为整个组织而不是单个部门提供数据分析服务,但分析团队与 业务的脱离,也让其分析结果无法“落地”,而浮于表面。大数据则可以让数据全方面、实时地产生并相互关联,各部门之间就像电脑一样被连接在一起,从而能够 实时协同工作,而信息透明化也让各信息节点之间能够相互监督,各部门的工作会自动为整个组织提供服务,而各部门间的协作效率也能够急剧提升。

在水平边界的不断融合过程中,企业也需要进行部门重组,这同样需要大数据的支持。在以客户为中心的价值链中,灵活、 实时和动态协同成了企业管理的关键。而按专业分工的部门形式则会影响到组织运营效率,因此,企业需要将各部门进行重组,最终形成一种网状的组织结构,让各 个节点在充分的信息支撑下,适应各种流动的非结构化数据。

(4)组织结构被打散。

在大数据资源和技术的支撑下,小团队将散发出更为耀眼的光芒。事实上,如腾讯、谷歌等互联网企业都已经开始采用小团队的管理模式,以产品经理为核心的产品团队,将给企业带来更多的惊喜。

腾讯的微信仅用了一年半的时间,就突破了1亿的用户规模,而这样优秀的产品正是由一个小小的微信团队研发的。当然, 微信的成功同样离不开大数据的支持,如果没有QQ积累下来的庞大客户群,微信即使能够获得成功,也不会发展得这么迅速。正是因为腾讯庞大的客户基础以及客 户关系的数据,微信才能够利用“QQ号登录”、“添加QQ好友”的形式,迅速在QQ用户中传播开来。

谷歌采用的也是这种模式,在小团队的工作形式下,工作氛围更为良好,员工也能够实现更为高效的工作,并进行创新。谷 歌几乎每个产品都是由一个小团队研发的,在小团队中,交流将变得更为有效和简单。谷歌前任CEO施密特就坦言:“小团队管理方式主要有三个好处:一是它能 够增加尝试的可能性,让我们不断尝试尽量多的新生事物,这样我们成功的概率就比较大;二是能够给我们的员工更多的主人翁责任感,让他们觉得不是在一家大企 业工作,在开发过程中让他们觉得自己拥有决定方向的自主权,同时又可以为用户来服务;三是能够降低团队内部协调的成本。”而作为全球第一的搜索引擎,对于 谷歌小团队模式的成功,提供大数据的谷歌搜索自然也功不可没。

(5)授权更加充分、有序。

很多企业管理者都在头疼授权的问题,他们都害怕“一收就死,一放就散”:授权,害怕企业变成一团散沙;不授权,企业 又无法及时应对多变的市场。而大数据则解决了这一问题,在大数据时代,企业再不是授权给管理者,而是授权给一线员工——那些可以直接接触客户的人。企业的 决策体系将从由上而下变为由下而上,决策不再依靠精英人才的管理经验,而是依靠市场数据。

海尔就开创性地采用了“人单合一”模式,重组了企业的组织结构。在“人单合一”模式中,“人”就是员工,而“单”则 包括了订单、市场目标、用户等多层含义。用户是企业发展成功与否的关键要素,而一线员工在与客户的直接接触中,更是成了企业的信息终端,企业依靠一线员工 了解、创造客户需求,当企业收集到这些信息之后,再以足够的资源去支撑一线员工满足客户的需求。以前是用户影响企业、企业影响员工,而现在则是客户影响员 工,员工影响企业,之所以能够实现这样的突破,透明、高效、全面的数据信息起到了关键性的作用。

海尔原来的组织结构,是一种“国-省-市-县”的垂直模式,而如今则以扁平化的销售模式,直接关注县级客户。全国有 2800个县,而海尔则有2000多个一级经营体,直接对这些县级客户负责。每个经营体在面向客户需求中,采用的都是“自组织、自驱动、自创新、自运转” 模式,一线员工的活力和创新力都得到了极大的提升。而且,现在一线员工处于海尔销售模式的最上层,由他们去发现和创造需求,而领导则从指挥者变成了支持 者,为员工服务,从而为客户服务。在互联网时代,营销模式愈趋碎片化、市场需求愈趋个性化,而海尔的企业模式则很好地适应了这一特点。

在这样的企业模式下,企业的发展节奏将自动加快。以往,企业需要由上而下地推动这种进程,而在客户需求的牵引下,企 业中的每个人都会在不断获取客户需求信息中,不断改善产品和服务。大数据,让企业能够放心地进行充分、有序的授权,从而在不断适应客户需求的过程中,快速 成长,企业家只需要作为一个引导者,就能让企业走上自我进化、自我超越、自我发展的健康道路。



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